15 jaar relatiemanagement: meer aandacht voor strategie

Al sinds de oprichting van DICTU in 2005 zijn relatiemanagers het eerste aanspreekpunt voor de klant. Na ruim 15 jaar zijn de relatiemanagers weer onderdeel van één divisie die zich bezighoudt met klantrelaties. ‘We gaan een meer strategische rol spelen om de klantwensen helder te stellen en om die te matchen op de pijlers waarvoor DICTU staat. Dat vraagt om al vroeg in het proces met onze klanten mee te denken over de vraagstukken die daar spelen en die te kunnen vertalen naar ICT-oplossingen.’, aldus relatiemanager Frans Rugers.

Rugers schetst in het kort de organisatie van zijn team. ‘De relatiemanagers denken en werken vanuit de DICTU-strategie mee aan de ICT-vraagstukken van overheidsorganisaties. Vragen die daarbij naar voren komen zijn: wat hebben we in huis? Wat laat DICTU doen, wat doen we samen en wat doen we niet? En welke innovaties zijn nodig om de klant met dit vraagstuk te helpen?’

Hij vervolgt: ‘Dat doen we sinds kort in het klantvraagoverleg met een brede vertegenwoordiging, onder meer de afdeling Strategie en de architecten, waarbij de relatiemanager vooral het aanspreekpunt is voor de klanten. Dat vinden wij ook het interessantste deel aan ons werk. Met onze klanten meedenken over de vraagstukken die daar spelen en die te kunnen vertalen naar ICT-oplossingen en daarin een regierol pakken (zie kader). Het is daarbij belangrijk dat wij al vroeg in het proces aansluiten bij onze klanten zodat we begrijpen welke richting zij uit gaan. Het draait dan om het goede gesprek met elkaar om te bespreken wat DICTU voor ze kan betekenen en wat niet. Op die manier kunnen wij daarop inspelen en duurzame oplossingen aandragen.’

Strategie (weer) centraal

Collega Marion Steenkamer knikt. Zij stond aan de wieg van de afdeling Relatiemanagement bij DICTU en weet nog goed hoe het destijds allemaal begon. ‘Bij de oprichting van DICTU konden medewerkers van organisatieonderdelen die meer dan 50 procent van de werktijd met ICT bezig waren, bij DICTU aan de slag. Dit gold ook voor de relatiemanagers. Destijds was de grootste uitdaging het op orde krijgen en goed op de kaart zetten van deze functie binnen de nieuwe DICTU-organisatie.’

‘We zijn met twee personen naar DICTU overgekomen, maar later is dat team uitgebreid. We werkten toen met alle relatiemanagers vanuit één team voor het kerndepartement, de uitvoerende diensten en de zelfstandige bestuursorganen. Door een reorganisatie  zijn relatiemanagers toen verdeeld over de toenmalige leverende divisies (inspecties, subsidies, bedrijfsvoering). Door deze ophanging werden we meer de interne organisatie ingetrokken. Sinds 2021 zijn  we als relatiemanagers weer één team onder één divisie. Hierdoor kunnen we makkelijker op een eenduidige manier werken en ons meer op de strategische kant richten.’

Dat de rol weer meer strategisch wordt ingevuld, vindt ze leuk, spannend en uitdagend. ‘Van bepaalde zaken is het denk ik goed dat we die loslaten. We waren soms te veel bezig met de dagelijkse gang van zaken. Nu is de kans om het werk op de juiste plek neer te leggen en meer energie te steken in zaken voor de langere termijn in lijn met de DICTU-strategie. Dat wil zeggen dat we onze gesprekken met klanten verzakelijken en daarbij wel goed in verbinding blijven. Onze uitdaging voor de komende periode is om de strategische rol verder uit te werken’, aldus Steenkamer

Verbinding en verzakelijking

Als klant wil je weten waar je aan toe bent en bij wie je wanneer terecht kunt. Er zijn verschillende lijntjes en ook veel informele overleggen. Er is daarom een nieuwe governance structuur opgezet. Hierdoor zijn informatiestromen meer gecentraliseerd en worden de juiste onderwerpen op de juiste tafel gelegd en besproken. We merken dat informatiestromen hierdoor transparanter en efficiënter zijn bijvoorbeeld. Daarnaast is het belangrijk dat afspraken goed worden vastgelegd. Rugers: ‘We moeten niet alleen de afspraken vastleggen, maar willen ook meer zicht hebben en houden op de relatie en interactie met onze klanten en dat gaan we inregelen.’

Hij vervolgt: ‘In mijn ogen gaat een klant als de reguliere dienstverlening niet lekker loopt, eerst naar de deliverymanager en voor specifieke projecten naar de programmamanager. Loopt de klant hierin nog steeds vast, dan zorgen wij dat de verbinding wordt gemaakt en de juiste gesprekken er komen. Wij zijn en blijven de verbinding tussen klant en DICTU. Daarnaast is het onze taak om met de klant in gesprek te gaan om de behoeften voor dienstverlening op de korte én langere termijn te inventariseren. Dit doen wij niet alleen, maar in een klantvraagoverleg samen met onder anderen architecten, business development en dienstverantwoordelijken. Nieuwe diensten toetsen we aan het afwegingskader (mogen, willen en kunnen we het) in het business development overleg. DICTU wil straks sneller op vragen van de klant reageren en vraagstukken kunnen invullen (time-to-market). Dit het liefst met standaard oplossingen waarbij we de kennis en kunde van onze eigen organisatie of implementatiepartners gebruiken.’

Frans vervolgt: ‘We zijn en blijven dus het gezicht naar buiten toe, ook als is er in de relatie met de klant iets spaak loopt of als de klant niet helemaal tevreden is. Dan gaan we in gesprek met de klant om te bespreken hoe wij ervoor kunnen zorgen dat die klanttevredenheid er wel komt.'